aparentemente simples…

“Se você ainda não sabe qual é a sua verdadeira vocação, imagine a seguinte cena:
Você está olhando pela janela, não há nada de especial no céu, somente algumas nuvens aqui e ali. Aí chega alguém que também não tem nada para fazer e pergunta:
- Será que vai chover hoje?

Se você responder “com certeza”… a sua área é Vendas: O pessoal de Vendas é o único que sempre tem certeza de tudo.

Se a resposta for “sei lá, estou pensando em outra coisa”… então a sua área é Marketing: O pessoal de Marketing está sempre pensando no que os outros não estão pensando.

Se você responder “sim, há uma boa probabilidade”… você é da área de Engenharia: O pessoal da Engenharia está sempre disposto a transformar o universo em números.

Se a resposta for “depende”… você nasceu para Recursos Humanos: Uma área em que qualquer facto sempre estará na dependência de outros factos.

Se você responder “ah, a meteorologia diz que não”… você é da área de Contabilidade: O pessoal da Contabilidade sempre confia mais nos dados no que nos próprios olhos.

Se a resposta for “sei lá, mas por via das dúvidas eu trouxe um guarda-chuvas”: Então seu lugar é na área Financeira que deve estar sempre bem preparada para qualquer virada de tempo.

Agora, se você responder “não sei”… há uma boa chance que você tenha uma carreira de sucesso e acabe chegando a diretoria da empresa.

De cada 100 pessoas, só uma tem a coragem de responder “não sei” quando não sabe. Os outros 99 sempre acham que precisam ter uma resposta pronta, seja ela qual for, para qualquer situação.
“Não sei” é sempre uma resposta que economiza o tempo de todo mundo, e pré-dispõe os envolvidos a conseguir dados mais concretos antes de tomar uma decisão.
Parece simples, mas responder “não sei” é uma das coisas mais difíceis de se aprender na vida corporativa.
Por quê? Eu sinceramente “não sei”.

(Antonio Ermírio de Moraes - Revista Exame)

Olhando adiante: Plano estratégico

Operacionalizando a estratégia…

Numa primeira aproximação, o Plano Estratégico é um conjunto coerente de grandes prioridades e de decisões que orientam o desenvolvimento e a construção do futuro da organização num horizonte de longo prazo. É uma ferramenta essencial da gestão, para impor uma racionalidade central às decisões, estimular a convergência de esforços e focalizar a atenção dos decisores nos fatores-chave para o sucesso da organização. Conceptualmente, representa o caminho que a instituição escolhe para evoluir desde uma situação presente, até uma situação desejada no futuro (”ano horizonte“), num horizonte de longo prazo e sob condições de incerteza.

Numa perspectiva mais abrangente, o Plano Estratégico é um conceito multidimensional que abrange todas as actividades críticas de uma instituição, dotando-as de senso de unidade, direcção e propósito, facilitando as mudanças necessárias.
O Plano Estratégico é um formato de decisões coerente, unificado e integrador, uma importante força que perspectiva a organização como um todo.

É, igualmente, um meio de estabelecer o propósito (a razão de ser, a missão) da organização em termos dos objectivos de longo prazo, programas de acção e prioridades de alocação de recursos. A estabilidade desejada dos objectivos de longo prazo não deve, contudo, impedir readaptações nas acções concretas da instituição – e isto é feito através do reexame periódico ou eventual dos programas de acção estratégica (ou Planos Tácticos), que são orientados para o curto e médio prazos, enquanto perseguem a congruência com os objectivos de longo prazo.
O alinhamento entre programas e objetivos estratégicos, de um lado, e a alocação de recursos humanos, financeiros, tecnológicos e físicos da organização, de outro, é essencial para assegurar a consistência da estratégia e a sua implantação.

O Plano Estratégico apresenta, igualmente, uma definição dos domínios competitivos da organização, as áreas em que está no presente e pretende estar no futuro. Destaca-se grande parte da atenção estratégica à identificação e escolha de áreas estratégicas (core business) da organização.

O Plano Estratégico pode também ser perspectivado como uma resposta consistente a oportunidades e ameaças externas e forças e fraquezas internas, com a finalidade de alcançar e manter um desempenho competitivo. Neste caso, a motivação do Plano Estratégico é alcançar um desempenho que seja bom e, ao mesmo tempo, auto-sustentável a longo prazo. O Plano é necessário para que a organização alcance um equilíbrio viável entre o ambiente externo e as aptidões internas.
O Plano Estratégico perspectiva-se igualmente como uma definição das contribuições que a organização pretende oferecer aos seus parceiros-chave (stakeholders).

O planeamento estratégico tem sido um dos métodos de gestão mais difundidos e aprimorados nas últimas décadas e sendo certo que a agenda de questões é ampla e variada, três delas são fundamentais:
(1) lidar com a complexidade;
(2) trabalhar com a incerteza, articulando presente e futuro,
(3) e fazer as escolhas necessárias (estratégicas). Portanto, fazer trade-offs, escolhas que implicam renunciar a algumas actividades em benefício de outras.
Por isso, estratégia também significa escolher o que não fazer.

O conceito de Plano Estratégico abrange o propósito global de uma organização.

Não é de surpreender que muitas dimensões sejam necessárias para sua definição apropriada.
Em síntese, e agregando o que atrás fica expresso:
1. é um modelo de decisões coerente, unificado e integrador;
2. que determina e revela o propósito da organização, em termos de missão, objectivos de longo prazo, programas de acção e prioridades de alocação de recursos;
3. selecciona as áreas em que a organização deve estar;
4. tenta alcançar uma vantagem competitiva (desempenho auto-sustentável) de longo prazo, respondendo de maneira apropriada às oportunidades e ameaças do ambiente e às suas forças e fraquezas internas;
5. articula todos os níveis hierárquicos da organização; e
6. define a natureza das contribuições que pretende fornecer a seus parceiros-chave.

Deste ponto de vista unificado, o Plano Estratégico torna-se uma referência básica para que uma organização possa assegurar sua continuidade vital, e, ao mesmo tempo, adaptar-se ao ambiente em mudança.

A ler:
Rethinking Strategic Planning (Mintzberg)
Scenario Planning: a tool for strategic thinking
Profiles of strategic information systems planning
Introdução ao Planeamento estratégico
O conceito de estratégia

Olhando adiante: estratégia

Para Tachizawa e Rezende, estratégia é o conjunto de ações que uma organização empreende com a finalidade de melhorar o seu desempenho presente e futuro.
Ou seja, são acções planeadas e executadas que se materializam através da procura de:
a) vantagens em relação aos concorrentes;
b) atendimento às necessidades dos clientes; e
c) adaptação às mudanças ambientais.
Entende-se igualmente como uma composição de planos e objetivos traçados com uma finalidade pré-determinada, para que a organização atinja os resultados esperados, comunicados e formalizados.

Para Mintzberg e Quinn, a estratégia não é apenas uma posição escolhida arbitrariamente, nem um plano desenvolvido analiticamente, mas uma perspectiva enraizada profundamente que influencia a maneira pela qual uma organização desenvolve novas ideias, como considera e pesa opções e como reage às mudanças.
Tem-se, então, que, devido às mudanças do ambiente, nem todas as estratégias deliberadas são realizadas enquanto que as estratégias emergentes o são, pois que surgem a partir das ações da organização em resposta à adaptação ao ambiente.

A estratégia de uma organização, conforme Mintzberg e Quinn, pode assumir várias formas:
- Estratégia como plano – tipo de curso de acção conscientemente planeado para lidar com uma situação. Desta forma, representa uma direção, um caminho a ser percorrido para se atingir objetivos no futuro. Por essa definição, as estratégias assumem características de serem preparadas antes das ações para que são desenvolvidas, e são desenvolvidas consciente e deliberadamente.
- Estratégia como padrão – é a consistência no comportamento da estratégia organizacional, sendo formada por uma série de decisões que a organização toma ao longo do tempo. Durante essa trajectória, a organização aprende com os seus erros e responde ao ambiente de uma maneira flexível, na maioria das vezes sem um curso.
- Estratégia como posição – é a harmonização entre a organização e o ambiente em que está inserida, envolvendo tanto o ambiente interno como o ambiente externo. Procura definir estratégia olhando para fora, procurando posicionar a organização no ambiente.
- Estratégia como perspectiva – é a abstração que existe na mente das pessoas envolvidas com a organização, concebida de acordo com o modo específico e particular dessas pessoas de perceber o ambiente, compartilhada pelos membros das organizações através das intenções e acções.

Estratégia também significa escolher o que não fazer. E voltaremos ao assunto..

competição, competitividade e cooperação…

Hertneky apresenta um ponto de vista interessante:
“Estranho como possa parecer, a competição e a cooperação são dois lados de uma moeda.
De facto, a raiz latina de competição, competere, significa esforçar-se por obter algo juntos, empenhar-se juntos (…). Na verdade os mais agressivos competidores são frequentemente os mais cooperativos.”
Actualmente, a palavra competição está carregada de conotações negativas e considera-se que existe, actualmente, muita competitividade, seja por compensações materiais ou simbólicas.
Mas não são a mesma coisa, as duas palavras!

Note-se também que “comparar desempenhos” ainda não é “competir”– a primeira é condição necessária mas não suficiente da segunda (como afirma Kamii) pois à avaliação comparativa acresce o “tentar exceder” ou “superar os outros”.
Por outro lado, cooperação é “operar junto” (co-operar) e liga-se à negociação, para chegar a um acordo adequado.

Duas coisas relevo, por importantes:

(1) a cooperação com outros permite o desenvolvimento da moralidade e da autonomia, condições para que se estabeleça um relacionamento de respeito; por isso se liga às ideias de reciprocidade e mutualidade, ou seja, decorre em termos que cada um pode aceitar desde que os demais também os aceitem.

(2) a competitividade é de si para si - por isso, os mais competitivos podem ser os mais cooperativos, porque procuram superar-SE.

Re-olhe à sua volta. Distinga entre os que utilizam a competição e os que praticam a competitividade - são os que se co-prometem a um esforço e a co-operar para levar a cabo.
Gosto destes, mais do que daqueles que “não partem pratos”, nem agitam as águas, nem se esforçam demais…. nem nada!

gerir o perecível

(fonte imagem aqui)

O tempo…

ou como reduzir a procrastinação

1 - Definir a tarefa em causa e tomar uma decisão informada (sugestão: listar vantagens e desvantagens do adiamento e tomar consciência da escolha).

2 - Identificar as diversões e as estratégias de evitamento pessoais (isto é, conhecer-se), tomando consciência delas. E até ser capaz de dizer: «lá estou a adiar…»

3 - Estabelecer objectivos claros e realistas, específicos e próximos no tempo (por exemplo, ler hoje à tarde o capítulo e fazer síntese), em vez dos inalcançáveis, que dissuadem de continuar.

4 - Estabelecer prioridades - colocar as distracções e tarefas mais agradáveis para o fim - depois de distinguir o urgente e o importante.

5 - Segmentar as tarefas em partes mais manejáveis (menos desagradáveis e mais alcançáveis).

6 - Monitorizar-se e valorizar os progressos. Controlar os maiores focos de tentação (telefone, internet, reuniões intermináveis…)

7 - Organizar-se - criar uma área de trabalho minimamente organizada, prestando atenção às condições de luminosidade, de temperatura, de alimentação, de sono e de fadiga.

8 - Saber de si e do que quer - tanto a altura do dia em que é mais produtivo, como dos seus valores e intenções, as expectativas. Saber dizer que não, inclui-se aqui.Tomar decisões honestas também.

9 - Registar as tarefas - usar agenda, anotar datas-limite, colocar post-its no frigorífico, verificar onde é que se está a despender demasiado tempo…

10 - Dedicar tempo ao ócio - à própria procrastinação, ao “dolce fare niente”.

11 - Usar a técnica dos 15 Minutos: comprometer-se apenas a 15 minutos de trabalho nas tarefas adiadas. E depois, parar (se conseguir, que ao fim desse tempo, muitas vezes, a tarefa entusiasmou) e fazer outra coisa 15 minutos. A questão é de começar a tarefa que se pretende evitar com o compromisso dos “15 minutos”.

12 - Reduzir os níveis de ansiedade - pedir ajuda ou solicitar apoio, delegar e partilhar.

conversamos?!

Da Auditoria à Análise - a SWOT

Há uma série de técnicas interessantes para resolver problemas e analisar situações…

De exemplo, diria que é o caso do Brainstorming - traduzível por «chuva de ideias» -, do Critical Path Analysis para o planeamento de tarefas complexas; das Decision Trees - árvores de decisão, sobretudo para a análise de impacto -, Force Field Analysis - análise de campo de forças, no sentido das pressões pró e contra e a SWOT Analysis - uma analise em 4 campos, que identifica Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Utilizando a Análise SWOT, quase em tom de brincadeira, para analizar um projecto, recuperei algum treino antigo, percebi que continua a ser clarificadora, que ajuda - enfim, coisas trazidas da gestão para a pedagogia… Há vários exemplos mas nada como experimentar fazer…

7 pecados do chefe medíocre

É ler e conferir quais é que o (seu) chefe (ou você) costuma cometer…

1. Tem que estar sempre certo: precisa de ganhar sempre as discussões, de forçar as pessoas a concordar e fazer tudo ao seu jeito.
Consequência: atrai gente que só diz que «sim», eliminando a criatividade ou a inovação dentro da equipa.

2. Externaliza os problemas, atribuindo a culpa aos outros: a maioria prefere apontar e culpar os outros a assumir os seus próprios erros.
Consequência: em vez de ajudar a resolver o problema, só consegue aumentar os ressentimentos e a desmotivação dentro da equipa.

3. Precisa de estar no controle de tudo: imagina que é perfeito, que toda a gente o toma como modelo ou mestre. Acredita que se não controlar tudo, o caos e a confusão reinarão.
Consequência: ele torna-se o centro dos problemas.

4. Tem medo de delegar: rodeia-se de pessoas parecidas, tanto na forma de pensar como de se comportar e até mesmo de se vestir.
Consequência: a não delegação mata o talento, a criatividade e qualquer possibilidade de mudança.

5. Não tem um propósito maior na vida: “Eu quero resultados” é a sua frase preferida.
Consequência: tudo o resto são detalhes, a desvalorizar.

6. Não tem autenticidade: meias-verdades, falsas promessas. O que diz não é exatamente o que pensa.
Consequência: trabalhar com um chefe assim é desmotivador e improdutivo.

7. Tem baixíssima inteligência emocional: é tecnicamente inteligente e capaz, porém não sabe lidar com pessoas.
Consequências: reflexos noutras áreas, como recrutamento e seleção inadequados, o que cria um ciclo vicioso de demissões e alto turn-over.

www.salesdoctor.com

Gosto de ler a DIRIGIR - hábito que vem de tempos antigos e que continua a proporcionar-me informação, análise e, de vez em quando, algum entretenimento intelectual.
É o caso desta, na temática Modas e Modos de vida.
Num olhar sobre o comércio, a gestão, a publicidade e os hábitos sociais, no global, recomendo.

“A grande questão, gira, pois, em torno de saber se o consumo pode gerar responsabilidade social e se tenderemos mesmo para a criação de uma nova ciência (a que poderemos chamar consumerologia) que ensine os cidadãos a serem social e ambientalmente responsáveis, sem para isso terem necessidade de alterar radicalmente os seus padrões de consumo ou abdicar da sua qualidade de vida.
A UE tem incentivado os Estados-membros a estabelecerem estratégias de desenvolvimenrto sustentável e a motivarem os cidadãos para o debate destas questões.”
Entram as modas úteis, as energias renováveis, a moda verde, a agricultura virtual..

(in A “Moda” das minorias, Carlos Barbosa de Oliveira)

Da análise de história e cultura, destaco um excerto de
“Pais-canguru”
“É sabido que os filhos dos cangurus continuam a viver dentro da bolsa marsupial até muito tarde, ou seja, até serem bastante crescidos. Nesta fase, os jovens cangurus, que já são autónomos na procura de alimentos, entram e saem das bolsas das mães a seu bel-prazer. (…) Da mesma forma, os pais-canguru humanos são aqueles cujos filhos, embora já nos “trintas” e mesmo entrados nos “entas”, tendo condições económicas próprias ou herdadas desafogadas, continuam a viver com eles, não mostrando grande (ou mesmo nenhum) entusiasmo perante a expectativa de saírem para a sua própria casa”
(João Godinho Soares)

Aí está algo que merece conversa… porque será que adultos autónomos de 30 e mais anos, se mantêm na bolsa marsupial?

TQM - Total Quality Management - e Educação

TQM parece-me uma proposta de virar o olhar e dar amplitude ao pensar para uma perspectiva de Qualidade Total.
Um processo de melhoria contínua da qualidade (raciocínio de onde vínhamos, com o benchmarking) tem de ser global e baseado numa avaliação sistemática, igualmente global, que supõe uma “cultura de qualidade”, a nível institucional.

Por isso, a TQM colide com a visão tradicional de «linha» e de controle de qualidade com “inspecções” – considera-se que a melhor estratégia é focar os processos (auditorias) em vez de ficar totalmente focado no «produto» ou nos resultados (muito embora, o “árbitro do sucesso” venha a ser a excelência do produto final).

Mas se a qualidade fôr redefinida em termos de sistemas e processos auditáveis, mais do que estritamente nos resultados…
… será que o efeito pode ser desenvolver iniciativas (e melhores práticas) que promovam os resultados mais do que definir os resultados standard das práticas?
E isto seria relevante para o ensino.
Até porque parece impossível encontrar pontos de consenso sobre o que é realmente a qualidade (isto é, a excelência) do ensinar e do «como é que se mede».

Poderíamos pensar em sair dos terrenos dos resultados quantitativos para um sistema de práticas – um sistema cujos principais elementos possam ser planeados, documentados, monitorados e auditorados. Aliás, a aplicar a Quality Assurance, trata-se de ver o ensino conceptualizado a partir das actividades e sistemas que podem ser “transparentes” para auditoria (cumprindo critérios de compreensão e documentação).

Também depende do que se vê como (da visão sobre) «qualidade» - há quem a coloque ao nível da aula, da experiência do professor - atrever-me-ia a dizer que ao nível operacional micro.
Ora, o que acontece se se deslocar para o projecto pedagógico da organização? para o projecto científico global?

Sendo resultado de vários processos, a TQM é fruto das relações aos diversos níveis entre as pessoas envolvidas – professores, funcionários, estudantes, extensão em projectos à comunidade. Toda a gente conta, ou melhor, todos os processos e intervenientes contam…

Riscos? Bom, oiço falar na «empresarialização» e fico a pensar na analogia da escola com uma empresa. E é analogizável?! Ou não?! (matéria de desvio, ainda que interessante…)

Os processos de certificação dos hospitais, por exemplo, pelo King’s Fund ou pela Joint Comission, obrigaram a rever e a documentar processos. E o processo é global…
Pode ser separada a ferramenta da lógica empresarial?
Julgo que sim… visto de onde me é dado ver.
Quem é auditorado? a organização no todo.

O que daí resulta? propostas de melhoria e prazos para corrigir, por exemplo.

Metas? avaliar, chegar à certificação, desenvolver…

Lockwood (1992) definiu 14 pontos de efectiva aplicação do TQM nas escolas, por analogia ao enquadramento da gestão. Tomo a liberdade de não os traduzir…

1 Aim at creating the best quality students who will take up meaningful positions in society.
2. Have managers who become leaders for change.
3. Abolish grading and the harmful effects of rating students.
4. Provide learning experiences to create quality performance
5. Minimize the total cost of education by working to improve the relationship with student sources and the quality of students coming into your system.
6. Consistent]y strive to improve the service provided to students.
7. Institute on the job training for all: teachers, administrators and students.
8. Institute leadership rather than “boss management.”
9. Create an environment that is free from coercion and fear.
10. Encourage team-teaching and, by so doing, eliminate the barriers between teachers or departments.
11. Eliminate competitive slogans, exhortations and pull-out programs since these breed adversarial relationships.
12. Eliminate work standards (quotas) as well as adherence to the “normal curve” model.
13. Change the focus in education from quantity to quality and by so doing remove barriers that deprive students, teachers and school administrators of their pride in workmanship.
14. Involve everyone in transforming the school into a quality environment.

E de os comentar, no global…

Diria que a missão primeira é de um olhar para diante, de pensar que os estudantes terão lugares significativos na sociedade, que quem gere assume liderança, que se procuram experiências qualificantes de aprendizagem e desenvolver metodologias activas para professores e estudantes (como o on-job-training)…
Ah, e como gosto de um ambiente livre e aberto, do brio em trabalhar-naquele-sítio e do trabalho em equipa (team-teaching) que possa (também) tornar conhecidos e familiares os vizinhos (e as metodologias) do departamento do lado.
Provocativos: a abolição de rankings e de slogans de competição.
O desafio é transformar a escola num ambiente de qualidade - do ponto de vista científico e pedagógico, acrescentaria.

Continuo a pensar que TQM, QA e Benchmarking são conectáveis.
TQM é uma concepção macro, que utiliza certas ferramentas…

Para uma olhadela mais atenta

Code of practice for the assurance of academic quality and standards in higher education
http://qaa.ac.uk/academicinfrastructure/codeOfPractice/default.asp

Total Quality Management and Invitational Theory: Common Ground
http://www.invitationaleducation.net/publications/journal/v21p29.htm

Applying Total Quality Management In Academics
http://www.isixsigma.com/library/content/c020626a.asp

Ronald Pollock’s Online Resources about Quality Managemente & Performance Excellence
http://www.gslis.utexas.edu/~rpollock/tqm.html

Institutional audit: England and Northern Ireland

http://qaa.ac.uk/reviews/institutionalAudit/default.asp

macro desafio: aprendizagem

A palavra «learning» é derivada do indoeuropeu leis, um termo que significa «trilha» ou «sulco na terra». Desta forma, “to learn” significa aumentar a sua capacidade (se calhar, deveria dizer competência, agregando capacidades, recursos e conhecimentos) através da experiência ganha em seguir por uma trilha ou por uma disciplina.
E assim ligo aprendizagem e caminhos…

A aprendizagem em contextos da vida real “pode ser difícil de controlar mas gera conhecimento que perdura: maior capacidade de acção eficaz em contextos relevantes para aquele que aprendeu.”
Peter Senge, A Dança das Mudanças, p. 37

# 5: A Dança das Mudanças - os desafios de reconcepção

Os desafios de reconceber e repensar surgem quando as iniciativas de mudança ganham maior credibilidade e se confrontam com a inbfra-estrutura e as práticas organizacionais estabelecidas

# 8 - “Quem é o responsável por esta coisa?”
O desafio de enfrentar a estrutura de governação prevalecente e os conflitos de quem busca maior autonomia e se depara com as preocupações que a autonomia leve ao caos e à fragmentação interna.

# 9 - “Estamos sempre a reinventar a roda!”
O desafio da difusão, da incapacidade de transferir conhecimento além das fronteiras da organização, dificultando que as pessoas à volta do sistema possam desenvolver-se a partir do sucesso de terceiros.

# 10 - “Para onde estamos indo?” e “Para que estamos aqui?”
O desafio da estratégia e do propósito da organização: revitalizar e repensar o foco pretendido, a sua contribuição para a comunidade e a sua identidade.

Peter Senge, A Dança das Mudanças, p. 41.
As seiscentas e trinta páginas seguintes aprofundam cada um dos desafios…

# 4: Dança das Mudanças - os desafios de sustentação

Os desafios de sustentar o impulso inicial acontecem quando a equipa-piloto alcança sucesso logo no início. E quando se confronta com a continução.

# 5 - “Esta coisa é ______”.
O desafio do medo e da ansiedade: as preocupações com a exposição, a vulnerabilidade e a inadequação, provocadas pelo conflito entre níveis cada vez maiores de compreensão mútua e abertura e baixos níveis de confiança entre os membros do grupo-piloto.

# 6 - “Isto não está a funcionar!”.
O desafio da avaliação negativa do progresso: a desconexão entre formas tradicionais de a organização medir o sucesso (tanto das medidas quanto do horizonte de tempo) e as realizações

# 7 - “Nós estamos certos!” / “Eles não nos compreendem”.
O desafio do isolamento e da arrogância, que surge quando os “fanáticos” do grupo e o resto do sistema se interpretam mal uns aos outros.

Peter Senge, A Dança das Mudanças, p. 41

# 3: Dança das Mudanças - os desafios do arranque

Os desafios enfrentados ao iniciar uma mudança aparecem logo que algum grupo-piloto comece a conduzir o seu trabalho de uma maneira diferente do habitual, não-costumeira.
E cada um se anuncia com uma frase-tipo.

# 1 - “Nós não temos tempo para esta lengalenga!”
O desafio de controlar o próprio tempo.
Pessoas envolvidas em iniciativas de mudança precisam de ter flexibilidade suficiente para se dedicarem à reflexão e à prática. Para aprenderem e desenvolverem uma adequada gestão do tempo.

# 2 - “Não há ninguém para nos ajudar!”.
O desafio de tutoria, orientação e apoio inadequados para grupos inovadores e o desafio de terem de desenvolver recursos internos para construir capacidade.

# 3 - “Isto não é relevante!”
O desafio da relevância: provar que a mudança é necessária, articular um foco adequado e mostrar por que novos esforços, como o desenvolvimento da capacidade de aprendizagem, são relevantes

# 4 - “Eles não agem de acordo com o discurso!”
O desafio de clareza e de coerência: o descompasso entre o comportamento e os valores proclamados, especialmente para aqueles que defendem as mudanças.

Peter Senge, A Dança das Mudanças, p. 40.

# 2: Agrupar os desafios à mudança profunda

Seguindo na “Dança das Mudanças”, de Peter Senge…

Peter Senge e a equipa identificam “dez desafios distintos – conjuntos de forças que se opõe, à mudança profunda (assim como três processos de crescimento que sustentam essas mudanças). Cada um deles se desenvolve a partir de diferentes restrições à aprendizagem e à mudança. Embora tenhamos nos confrontado com estes desafios no contexto de “iniciativas de aprendizagem” – iniciativas de mudança nas quais a melhoria da capacidade de aprender foi a principal parte da estratégia – acreditamos que esses desafios aparecerão, da mesma forma, em todas as iniciativas voltadas para a mudança ampla e profunda.”(p. 39)

É comum ouvir-se o termo desafios e imediatamente nos começarmos a equipar para superar obstáculos. De facto, a palavra tem origem no latim, calumnia, ou “o acto de enganar”… e há um significado alternativo, sugerido pelos sistemas naturais, em que os “desafios” são simplesmente as condições do meio ambiente para regular o crescimento.

“Esses desafios são, segundo nosso melhor julgamento, análogos à água, aos nutrientes do solo, à luz solar e ao espaço para as raízes se espalharem. São os factores limitadores de qualquer processo de mudança profunda, e qualquer um deles é suficiente para distorcer a mudança.
Todos esses desafios são previsíveis. Eles surgem como contrapressões naturais à geração de mudança, da mesma forma que o solo, luz solar e água são limitações naturais para que a planta comece a crescer.” (p. 39)

Apetece mesmo recordar que os problemas são oportunidades vestidas com roupas de trabalho. E reforçar que não há garantia que nos deparemos com os dez desafios - provavelmente, com uns mais que outros. Mas é entendido que quem procura sustentar a mudança deveria, pelo menos, compreender estas limitações. E estar preparado.

Os desafios aparecem em três grupos:
- os que se enfrentam ao iniciar uma mudança e aparecem logo que algum “grupo-piloto” comece a conduzir o seu trabalho de uma maneira não-costumeira, não habitual;
- os de sustentar o impulso inicial e que acontecem quando a “equipa-piloto” alcança sucesso logo no início;
- os de reconceber e repensar, que surgem quando as iniciativas de mudança ganham maior credibilidade e se confrontam com a infra-estrutura e as práticas organizacionais estabelecidas.
Por isso os denominarei de desafios do arranque, da sustentação e da reconcepção.

# 1 - em busca de um atlas de mudanças

“Tente imaginar o mundo daqui a vinte ou trinta anos. Será que alguém espera que os próximos vinte anos sejam menos tumultuados que os últimos vinte? Diante das mudanças esperadas em tecnologia, biologia, medicina, valores sociais, demografia, no meio ambiente e nas relações internacionais, com que tipo de mundo a humanidade poderá se deparar? Ninguém pode afirmar ao certo mas uma coisa é razoavelmente certa: contínuos desafios irão convocar a nossa capacidade colectiva para lidar com eles“.
Peter Senge, A Dança das Mudanças, p. 13

Este livro segue-se a “A Quinta disciplina”. Interessante pelo enfoque nos “Desafios em manter o crescimento e o sucesso em organizações que aprendem”. Gosto da expressão «organizações aprendentes…» como das «qualificantes»…
Peter Senge aponta dez desafios da mudança profunda.
Mais logo, hei-de transcrevê-los, em grupos.