Nudge: “a arte dos Arquitectos da Escolha”

Ontem, num comentário, alguém me escreveu “a isto se chama um Nudge”….

Curioso, que nem reconheci a palavra fora do MSN, o que daria azo a outros comentários interessantes sobre as transferências de atenção.

“Nudge significa “dar um empurrãozinho”, ou, como sabem os utilizadores do MSN, dar uma “sacudidela” naquele ser “inerte” que demora duas horas para responder às mensagens.

Por Nudge, podemos entender como qualquer coisa que influencia as nossas escolhas, mudando o nosso comportamento de uma forma previsível (sem proibir qualquer opção), alterando significativamente os nossos incentivos económicos, mas não implicando perda de autonomia.”

“O livro “Nudge: Como melhorar as decisões sobre saúde, dinheiro e felicidade”, lançado em 2008 por Richard H. Thaler e Cass R. Sunstein, provocou um debate sobre um novo tipo de “paternalismo libertário”. Os autores argumentam que o pensamento, possibilitado pela “arquitectura da escolha”, permite aos governos incentivar as pessoas a tomarem decisões melhores para si, para a sociedade e para o meio ambiente.”

Duas asserções fundamentais: 1) não existe o design neutro; intencionalmente ou não, a arquitectura de todo o processo de escolha influencia a probabilidade de resultados específicos;  2) segunda, “os indivíduos tendem a não agir racionalmente; a maioria de nós tem boas intenções de prosseguir a saúde financeira e física, ainda que muitas vezes se compre mais acções quando o mercado accionista aumentou de valor, se coma alimentos pouco saudáveis com muita frequência, se faça pouco exercício físico, etc…. ” Em termos simples, estamos em conflito porque temos de lidar com duas tendências concorrentes na tomada de decisão: a tendência para agir de uma forma intuitiva e automática e a tendência a ser reflexivo e racional.

Nudge (Maio 2010)

GTD – Getting Things Done

Rentabilizar o tempo. Conseguir fazer as coisas. Há quem já tenha escrito e criado técnicas para tal:  Getting things done (GTD), de David Allen

The core principles of GTD are:

Collect

The notion of stress-free productivity starts with off-loading what needs to get done from one’s head, capturing everything that is necessary to track, remember, or take action on, into what Allen calls a bucket: a physical inbox, an email inbox, a tape recorder, a notebook, a PDA, a desktop, etc. The idea is to get everything out of one’s head and into a collection device, ready for processing. All buckets should be emptied (processed) at least once per week.

Process

When processing a bucket, a strict workflow is followed:

  • Start at the top.
  • Deal with one item at a time.
  • Never put anything back into ‘in’.
  • If an item requires action:

· Do it (if it takes less than two minutes), OR

· Delegate it, OR

· Defer it.

  • If an item does not require action:

· File it for reference, OR

· Throw it away, OR

· Incubate it for possible action later.

If it takes under two minutes to do something, it should be done immediately. The two-minute rule is a guideline, encompassing roughly the time it would take to formally defer the action.

Organize

Allen describes a suggested set of lists which can be used to keep track of items awaiting attention:

  • Next actions — For every item requiring attention, decide what is the next action that can be physically taken on that item. For example, if the item is, “Write project report,” the next action might be, “Email Fred for meeting minutes,” or, “Call Mary to ask about report requirements.” Though there may be many steps and actions required to complete the item, there will always be something that needs to be done first, and this step should be recorded in the next actions list. Preferably, these steps are organized by the context in which they can be done, such as “in the office,” “by the phone,” or “at the store.”
  • Projects — Every open loop in one’s life or work which requires more than one physical action to achieve becomes a project. These projects are tracked and periodically reviewed to make sure that every project has a next action associated with it, and thus can be moved forward.
  • Waiting for — When an action has been delegated to someone else, or when one is waiting for some external event before a project can be moved forward, this is tracked in the system and periodically checked to see if action is due, or a reminder needs to be sent.
  • Someday/Maybe — Things to be done at some point, but not right now. Examples might be “learn Spanish,” or, “take diving holiday.”

A calendar is important for keeping track of appointments and commitments; however, Allen specifically recommends that the calendar be reserved for the hard landscape: things which absolutely have to be done by a particular deadline, or meetings and appointments which are fixed in time and place. To-do items should be reserved for the next action lists.

A final key organizing component of GTD is the filing system. A filing system must be easy, simple and fun. Even a single piece of paper, if needed for reference, should get its own file if it doesn’t belong in an existing folder. Allen suggests a single, alphabetically organized filing system, in order to make it as quick and easy as possible to store and retrieve the needed information.

Review

The lists of actions and reminders will be of little use if not reviewed at least daily, or whenever possible. Given the time, energy, and resources available at a particular moment, one must decide the most important task to be done immediately, and do it.

The discipline of GTD requires that all outstanding actions, projects and ‘waiting for’ items are reviewed at least once per week, making sure that any new tasks or upcoming events are entered into one’s system, and that everything is up to date. Allen suggests creating a “tickler file” containing outstanding tasks and projects as a way refresh one’s memory each week .

Do

Any organizational system is no good if excessive time is spent organizing tasks instead of actually doing them. Allen’s contention is that if one can make it simple, easy, and fun to take the necessary actions, one will be less inclined to procrastinate or become overwhelmed with too many ‘open loops’.


organizações altamente fiáveis

De acordo com Hines et all (2008), há 5 conceitos chave para considerar as organizações como «Highly Reliable Organisation», ou seja «Organizações altamente fiáveis», a saber:

1. Sensitivity to operationsSensibilidade aos processos – os líderes de hospital e o pessoal precisam de estar conscientes e em alerta face aos sistemas e processos que afectam os cuidados aos doentes – “A consciência é a chave para a anotação e a prevenção dos riscos”

2. Reluctance to simplify – Relutância em simplificar. Enquanto consideramos bons os processos simples, as explicações simplistas para o fracasso (pessoal não qualificado, a falta de treinamento, fracasso de comunicação, etc.) são “arriscadas” porque negam a complexidade da prestação de cuidado.

3. Preoccupation with failure – Preocupação com as falhas. As ‘quase-falhas’ devem ser examinadas como evidência que o sistema está a trabalhar efectivamente e não necessariamente como prova que o sistema tem de ser melhorado a reduza além disso o risco.

4. Deference to expertise – Deferência com a perícia. Os líderes e os supervisores devem “escutar e responder ao discernimento do pessoal que sabem como os processos realmente são realizados e os riscos que os doentes realmente enfrentam.” Sem tal abertura cultural, a organização altamente fiável não é realizável.

5. Resilience – Resiliência. Todos os líderes e o staff devem der treinados e preparados a saber como responder quando ocorrem falhas no sistema.

Como se sabe, os erros dos profissionais são apenas uma parte do problema da segurança dos clientes. A investigação já demonstrou que quando existe um erro, existe uma causa e falhas no modo como o sistema funciona são nucleares na maior parte dos problemas. A segurança dos clientes é um assunto de todos os settings de cuidados, incluindo hospital, comunidade e domicílio.

(fonte: WERN, Workgroup of European Nurse Researchers, “Patient Safety in Europe”, Abril 2008)

Num estudo de Clarke, Lerner e Marella, sobre o papel dos líderes das organizações de saúde na área da segurança, caracterizam as organizações fiáveis e consideram que o que as distingue é:

  1. O compromisso da liderança que a segurança é prioridade, uma pré-condição, não um objectivo competitivo; é responsabilidade do sistema, não dos indivíduos; recursos adequados devem estar disponíveis para fazer as tarefas.
  2. Uma cultura de segurança que presta atenção à tarefa, achata a hierarquia, encoraja as pessoas a falar das preocupações.
  3. Treino regular, particularmente treino de equipa, para que cada um saiba dos objectivos e das tarefas de cada um.
  4. Métodos efectivos de comunicação, que disponibilizem a informação que as pessoas precisam de saber, onde e quando a necessitam. Erros acontecem quando as pessoas têm falta de consciência situacional ou de modelos mentais partilhados.
  5. Standardização, em tornos dos percursos clínicos, das melhores práticas, das guidelines e práticas seguras, de modo a que os desvios ou as variações indesejadas sejam óbvias. Segurança dos resultados advém da replicabilidade dos processos.


John R. Clarke, Jeffrey C. Lerner and William Marella – The Role for Leaders of Health Care Organizations in Patient Safety. American Journal of Medical Quality 2007; 22; 311.

aparentemente simples…

“Se você ainda não sabe qual é a sua verdadeira vocação, imagine a seguinte cena:
Você está olhando pela janela, não há nada de especial no céu, somente algumas nuvens aqui e ali. Aí chega alguém que também não tem nada para fazer e pergunta:
– Será que vai chover hoje?

Se você responder “com certeza”… a sua área é Vendas: O pessoal de Vendas é o único que sempre tem certeza de tudo.

Se a resposta for “sei lá, estou pensando em outra coisa”… então a sua área é Marketing: O pessoal de Marketing está sempre pensando no que os outros não estão pensando.

Se você responder “sim, há uma boa probabilidade”… você é da área de Engenharia: O pessoal da Engenharia está sempre disposto a transformar o universo em números.

Se a resposta for “depende”… você nasceu para Recursos Humanos: Uma área em que qualquer facto sempre estará na dependência de outros factos.

Se você responder “ah, a meteorologia diz que não”… você é da área de Contabilidade: O pessoal da Contabilidade sempre confia mais nos dados no que nos próprios olhos.

Se a resposta for “sei lá, mas por via das dúvidas eu trouxe um guarda-chuvas”: Então seu lugar é na área Financeira que deve estar sempre bem preparada para qualquer virada de tempo.

Agora, se você responder “não sei”… há uma boa chance que você tenha uma carreira de sucesso e acabe chegando a diretoria da empresa.

De cada 100 pessoas, só uma tem a coragem de responder “não sei” quando não sabe. Os outros 99 sempre acham que precisam ter uma resposta pronta, seja ela qual for, para qualquer situação.
“Não sei” é sempre uma resposta que economiza o tempo de todo mundo, e pré-dispõe os envolvidos a conseguir dados mais concretos antes de tomar uma decisão.
Parece simples, mas responder “não sei” é uma das coisas mais difíceis de se aprender na vida corporativa.
Por quê? Eu sinceramente “não sei”.

(Antonio Ermírio de Moraes – Revista Exame)

Olhando adiante: Plano estratégico

Operacionalizando a estratégia

Numa primeira aproximação, o Plano Estratégico é um conjunto coerente de grandes prioridades e de decisões que orientam o desenvolvimento e a construção do futuro da organização num horizonte de longo prazo. É uma ferramenta essencial da gestão, para impor uma racionalidade central às decisões, estimular a convergência de esforços e focalizar a atenção dos decisores nos fatores-chave para o sucesso da organização. Conceptualmente, representa o caminho que a instituição escolhe para evoluir desde uma situação presente, até uma situação desejada no futuro (“ano horizonte“), num horizonte de longo prazo e sob condições de incerteza.

Numa perspectiva mais abrangente, o Plano Estratégico é um conceito multidimensional que abrange todas as actividades críticas de uma instituição, dotando-as de senso de unidade, direcção e propósito, facilitando as mudanças necessárias.
O Plano Estratégico é um formato de decisões coerente, unificado e integrador, uma importante força que perspectiva a organização como um todo.

É, igualmente, um meio de estabelecer o propósito (a razão de ser, a missão) da organização em termos dos objectivos de longo prazo, programas de acção e prioridades de alocação de recursos. A estabilidade desejada dos objectivos de longo prazo não deve, contudo, impedir readaptações nas acções concretas da instituição – e isto é feito através do reexame periódico ou eventual dos programas de acção estratégica (ou Planos Tácticos), que são orientados para o curto e médio prazos, enquanto perseguem a congruência com os objectivos de longo prazo.
O alinhamento entre programas e objetivos estratégicos, de um lado, e a alocação de recursos humanos, financeiros, tecnológicos e físicos da organização, de outro, é essencial para assegurar a consistência da estratégia e a sua implantação.

O Plano Estratégico apresenta, igualmente, uma definição dos domínios competitivos da organização, as áreas em que está no presente e pretende estar no futuro. Destaca-se grande parte da atenção estratégica à identificação e escolha de áreas estratégicas (core business) da organização.

O Plano Estratégico pode também ser perspectivado como uma resposta consistente a oportunidades e ameaças externas e forças e fraquezas internas, com a finalidade de alcançar e manter um desempenho competitivo. Neste caso, a motivação do Plano Estratégico é alcançar um desempenho que seja bom e, ao mesmo tempo, auto-sustentável a longo prazo. O Plano é necessário para que a organização alcance um equilíbrio viável entre o ambiente externo e as aptidões internas.
O Plano Estratégico perspectiva-se igualmente como uma definição das contribuições que a organização pretende oferecer aos seus parceiros-chave (stakeholders).

O planeamento estratégico tem sido um dos métodos de gestão mais difundidos e aprimorados nas últimas décadas e sendo certo que a agenda de questões é ampla e variada, três delas são fundamentais:
(1) lidar com a complexidade;
(2) trabalhar com a incerteza, articulando presente e futuro,
(3) e fazer as escolhas necessárias (estratégicas). Portanto, fazer trade-offs, escolhas que implicam renunciar a algumas actividades em benefício de outras.
Por isso, estratégia também significa escolher o que não fazer.

O conceito de Plano Estratégico abrange o propósito global de uma organização.

Não é de surpreender que muitas dimensões sejam necessárias para sua definição apropriada.
Em síntese, e agregando o que atrás fica expresso:
1. é um modelo de decisões coerente, unificado e integrador;
2. que determina e revela o propósito da organização, em termos de missão, objectivos de longo prazo, programas de acção e prioridades de alocação de recursos;
3. selecciona as áreas em que a organização deve estar;
4. tenta alcançar uma vantagem competitiva (desempenho auto-sustentável) de longo prazo, respondendo de maneira apropriada às oportunidades e ameaças do ambiente e às suas forças e fraquezas internas;
5. articula todos os níveis hierárquicos da organização; e
6. define a natureza das contribuições que pretende fornecer a seus parceiros-chave.

Deste ponto de vista unificado, o Plano Estratégico torna-se uma referência básica para que uma organização possa assegurar sua continuidade vital, e, ao mesmo tempo, adaptar-se ao ambiente em mudança.

A ler:
Rethinking Strategic Planning (Mintzberg)
Scenario Planning: a tool for strategic thinking
Profiles of strategic information systems planning
Introdução ao Planeamento estratégico
O conceito de estratégia
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Olhando adiante: estratégia

Para Tachizawa e Rezende, estratégia é o conjunto de ações que uma organização empreende com a finalidade de melhorar o seu desempenho presente e futuro.
Ou seja, são acções planeadas e executadas que se materializam através da procura de:
a) vantagens em relação aos concorrentes;
b) atendimento às necessidades dos clientes; e
c) adaptação às mudanças ambientais.
Entende-se igualmente como uma composição de planos e objetivos traçados com uma finalidade pré-determinada, para que a organização atinja os resultados esperados, comunicados e formalizados.

Para Mintzberg e Quinn, a estratégia não é apenas uma posição escolhida arbitrariamente, nem um plano desenvolvido analiticamente, mas uma perspectiva enraizada profundamente que influencia a maneira pela qual uma organização desenvolve novas ideias, como considera e pesa opções e como reage às mudanças.
Tem-se, então, que, devido às mudanças do ambiente, nem todas as estratégias deliberadas são realizadas enquanto que as estratégias emergentes o são, pois que surgem a partir das ações da organização em resposta à adaptação ao ambiente.

A estratégia de uma organização, conforme Mintzberg e Quinn, pode assumir várias formas:
Estratégia como plano – tipo de curso de acção conscientemente planeado para lidar com uma situação. Desta forma, representa uma direção, um caminho a ser percorrido para se atingir objetivos no futuro. Por essa definição, as estratégias assumem características de serem preparadas antes das ações para que são desenvolvidas, e são desenvolvidas consciente e deliberadamente.
Estratégia como padrão – é a consistência no comportamento da estratégia organizacional, sendo formada por uma série de decisões que a organização toma ao longo do tempo. Durante essa trajectória, a organização aprende com os seus erros e responde ao ambiente de uma maneira flexível, na maioria das vezes sem um curso.
Estratégia como posição – é a harmonização entre a organização e o ambiente em que está inserida, envolvendo tanto o ambiente interno como o ambiente externo. Procura definir estratégia olhando para fora, procurando posicionar a organização no ambiente.
Estratégia como perspectiva – é a abstração que existe na mente das pessoas envolvidas com a organização, concebida de acordo com o modo específico e particular dessas pessoas de perceber o ambiente, compartilhada pelos membros das organizações através das intenções e acções.

Estratégia também significa escolher o que não fazer. E voltaremos ao assunto..