seis chapéus…

 

‘Six Thinking Hats’ is an important and powerful technique. It is used to look at decisions from a number of important perspectives. This forces you to move outside your habitual thinking style, and helps you to get a more rounded view of a situation. This tool was created by Edward de Bono in his book ‘6 Thinking Hats‘.

Many successful people think from a very rational, positive viewpoint. This is part of the reason that they are successful. Often, though, they may fail to look at a problem from an emotional, intuitive, creative or negative viewpoint. This can mean that they underestimate resistance to plans, fail to make creative leaps and do not make essential contingency plans. Similarly, pessimists may be excessively defensive, and more emotional people may fail to look at decisions calmly and rationally. If you look at a problem with the ‘Six Thinking Hats’ technique, then you will solve it using all approaches. Your decisions and plans will mix ambition, skill in execution, public sensitivity, creativity and good contingency planning.

How to Use the Tool:

You can use Six Thinking Hats in meetings or on your own. In meetings it has the benefit of blocking the confrontations that happen when people with different thinking styles discuss the same problem.

Each ‘Thinking Hat’ is a different style of thinking. These are explained below:

  • White Hat:
    With this thinking hat you focus on the data available. Look at the information you have, and see what you can learn from it. Look for gaps in your knowledge, and either try to fill them or take account of them.
  • This is where you analyze past trends, and try to extrapolate from historical data.
  • Red Hat:
    ‘Wearing’ the red hat, you look at problems using intuition, gut reaction, and emotion. Also try to think how other people will react emotionally. Try to understand the responses of people who do not fully know your reasoning.
  • Black Hat:
    Using black hat thinking, look at all the bad points of the decision. Look at it cautiously and defensively. Try to see why it might not work. This is important because it highlights the weak points in a plan. It allows you to eliminate them, alter them, or prepare contingency plans to counter them.
  • Black Hat thinking helps to make your plans ‘tougher’ and more resilient. It can also help you to spot fatal flaws and risks before you embark on a course of action. Black Hat thinking is one of the real benefits of this technique, as many successful people get so used to thinking positively that often they cannot see problems in advance. This leaves them under-prepared for difficulties.
  • Yellow Hat:
    The yellow hat helps you to think positively. It is the optimistic viewpoint that helps you to see all the benefits of the decision and the value in it. Yellow Hat thinking helps you to keep going when everything looks gloomy and difficult.
  • Green Hat:
    The Green Hat stands for creativity. This is where you can develop creative solutions to a problem. It is a freewheeling way of thinking, in which there is little criticism of ideas. A whole range of creativity tools can help you here.
  • Blue Hat:
    The Blue Hat stands for process control. This is the hat worn by people chairing meetings. When running into difficulties because ideas are running dry, they may direct activity into Green Hat thinking. When contingency plans are needed, they will ask for Black Hat thinking, etc.

decisão e conflito

Numa abordagem a modos de olhar a decisão, considerei que

“podemos pensar a decisão de um modo epistemológico como dispositivo para actualizar o saber, que é «convocada» sempre que se revela necessário produzir um veredicto de aceitação ou de recusa de integração de um facto novo ou de algo que emerge em contexto. E podemos pensar a decisão de um modo ético, como etapa final de um processo, em que a deliberação assume maior relevo, ponto de chegada sempre que se atravessaram as perspectivas dos valores e se produz um juízo para agir.

No espaço de tensão gerada entre a teoria e a experiência, ou entre o problema e acção que o pretende resolver, a decisão encontra o seu lugar e a função de ser modo de superação, ao serviço do desenvolvimento do saber ou da melhor práxis da acção.”

Portanto, retomando a ideia do «espaço de tensão gerada entre», é melhor dar-lhe nome. Esse espaço de tensão chama-se por conflito.

Quer no campo ético, quer no epistemológico. Já agora, quer no existencial. O que a decisão faz, em termos simples, é eliminar conflito. Ou melhor, procurar eliminar o conflito.

Com mais ou menos sucesso, muitas vezes. Por isso, como pode não fazer, transformo em: “o que a decisão quer é resolver o conflito”. Cabe-lhe resolvê-lo – o que não quer dizer que consiga.

Na verdade, a decisão pode desencadear outro conflito ou agravar o pré-existente… Ou seja, falhar a sua verdadeira missão, nos processos. O risco da decisão passa exactamente nesta linha, da possibilidade de falhar a natureza do que devia ser. E instala-se a necessidade da crítica da decisão.

Parece consistente?

(imagem e excerto aqui)

To untangle the decision knot, answer these four questions:
1) What is the problem? (Not problem in the “problematic” sense, but problem in the “question to be considered, solved, or answered” sense.) This is your frame.
2) What do you want? What are you trying to achieve? What do you want to avoid? These are your objectives.
3) What can you do? What choices do you really have? These are your alternatives.
4) What might happen? After you act, what might the future hold? These are the uncertainties and potential outcomes.

modos de olhar a decisão

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A identidade ética tem representações – nas virtudes, nos valores. E se aparecem em actos, é porque e na medida em que se materializam, pois a sua radicação é na interioridade ética mais profunda. Se os pensadores que advogam esta perspectiva tiverem razão, como julgo, posso afirmar que a ligação entre os pensados e os manifestados passa pela decisão.

Podemos pensar a decisão de um modo epistemológico como dispositivo para actualizar o saber, que é «convocada» sempre que se revela necessário produzir um veredicto de aceitação ou de recusa de integração de um facto novo ou de algo que emerge em contexto.

Podemos pensar a decisão de um modo ético, como etapa final de um processo, em que a deliberação assume maior relevo, ponto de chegada sempre que se atravessaram as perspectivas dos valores e se produz um juízo para agir.

No espaço de tensão gerada entre a teoria e a experiência, ou entre o problema e acção que o pretende resolver, a decisão encontra o seu lugar e a função de ser modo de superação, ao serviço do desenvolvimento do saber ou da melhor práxis da acção.

Ao decidir, o investigador desempenha um papel de árbitro entre factos e métodos, numa procura da solução mais conforme bem como a função de produtor (e inventor) de soluções, guiado, como afirma Perelman, por exigências de simplicidade, economia do pensamento, fecundidade, regularidade e generalidade.

Ao decidir, a pessoa escolheu uma possibilidade entre outras, tomando aquela como mais adequada, relevante. pertinente e profícua. Os actos que realiza decorrem dessa decisão, que foi procurando estruturar-se em torno da melhor resolução possível de um problema e de um julgamento relativo a valores.

Neste processo de pensar, chego à conclusão (provisória, como sempre) que a decisão, tanto em termos éticos como epistemológicos, desempenha papel análogo. Em ambos os domínios, a estrutura das proposições e dos processos é algo em permanente construção, o que convoca necessariamente uma decisão humana casuística e ajustada – e a assunção dos riscos que lhe estão associados, em termos de razoabilidade e eficácia, compreensibilidade e justeza.

Parece consistente?!

uma moldura: quem, que, como, porque

Gosto de separar o “Quem” e o “Que”.
O sujeito e o(s) atributo(s) que o caracteriza(m) – é preciso perceber os “Quem’s” envolvidos nas coisas – e distinguir o “como”, que é apanágio dos processos.
“Quem sou”, difere de “o que sou” e difere do “modo de fazer” as coisas (o como). Como o sentido global de ser Quem sou, não se esgota no que de ser enfermeira, professora, mãe… ou à forma como converso, preparo aulas, vejo filmes, defendo ideias.

Às vezes, juntamos tudo. Quem, o que, o como.
E, mais, às vezes até achamos que os Outros gostam (mais) de nós quando o Quem, Que faz as coisas, as faz Muito Bem. Conversando com uma amiga, chegávamos a essa conclusão: da mistura (enraigada, desde a infância?) entre os sentidos de se gostar de um alguém (Quem) Que faz as coisas (como?) de um modo certo. Ou de se pensar de si, que se é mais gostado pelos outros quando se age bem, se tem boas notas, se alcança sucesso… ou, em sentido inverso, que ser criticado ou algo correr mal, significa que o afecto dos Outros diminui. Não sei se estou a ser clara, na conversa. Mas em muitos momentos, devia ser mesmo às avessas.

Se o Quem decide os Que‘s e os Como‘s, ainda assim falta o porquê – que é da linha das razões e não sai fora deste excerto de conversa.
Quem gere a sua vida, decide o Que fazer e também o modo (Como), diferencia-se também pelos porquês que suportam a sua conduta.

Afinal, há coisas para as quais não há atalhos… ou não há modo de atalhar.
(que era o que Aristóteles dizia a Alexandre, a propósito da Filosofia).

Da deliberação

Examina então agora, e com grande atenção, se também tu partilhas as mesmas ideias que eu, se pensas aquilo que eu penso, e se, na nossa deliberação, devemos partir do princípio segundo o qual não há nunca justeza nem no cometimento da injustiça nem em responder com a injustiça à injustiça, nem, por se ser vítima de maus tratos, em responder com maus tratos; ou então se também tu te afastas deste princípio e não partilhas as minhas ideias
(Críton, 49d).
Trata-se de chegar a um acordo sobre um certo número de questões que se consideram importantes, moralmente salientes, com consequências futuras. Importa deliberar e investigar – pois, que a deliberação é uma espécie particular de investigação (assim o afirma Aristóteles, na Ética a Nicómaco).

As questões primordiais da deliberação são: o que fazer para obter um determinado resultado? Como o fazer?
O problema da deliberação – jurídica, ética, política… – foi, directa ou indirectamente, objecto de atenção de diversos autores. Mas os contornos da deliberação foram traçados por Aristóteles.

A deliberação, distintamente da decisão – relativamente à qual se podem formar teorias que
apresentam estruturas, a que se pode atribur conteúdos de múltiplas maneiras (como Nozick, por exemplo, faz) –, põe necessariamente em jogo a subjectividade. Por isso mesmo, o processo deliberativo só pode ser estudado se admitirmos a existência de um campo de “relações inter-pessoais comuns”, oposto às “atitudes objectivas” para com os seres humanos, para retomar uma distinção proposta por Strawson.

O conceito de deliberação inscreve-se numa cadeia conceptual que parte do desejo e da vontade – há quem lhe chame, hoje, “atitudes-pró” (é o caso de Davidson) – e se conclui com a escolha e a decisão. O objecto da escolha é o voluntariamente pré-deliberado e prévio ao levar a cabo a acção.

O processo que nos conduz da vontade à acção – e a questão da deliberação encontra-se no cerne da teoria da acção – é um processo de concretização do possível humano. Quer isto dizer que, para haver deliberação, é necessário que o desejo seja realizável, se enquadre dentro dos nossos possíveis (embora possa obviamente haver erro na avaliação dos possíveis). E a posição do desejo no início da cadeia é fundamental.
Não deliberamos, sem antes desejar um determinado fim.
Portanto, primeiro afirmamos um fim, e deliberamos sobre os meios próprios para atingir esse fim. Há, deste modo, um ponto de partida da deliberação mas que não faz parte dela – o fim não é objecto de deliberação: é afirmado pelo desejo e pela vontade, que continuam, de resto, a desempenhar um papel importante na deliberação e na acção.

Finda a deliberação, decidimos e (salvo uma sempre provável manifestação de fraqueza de vontade) agimos de acordo com a nossa escolha.

(imagem aqui)

tomada de decisão: ainda e sempre


Old Path Posted by Hello

Tomar decisões faz parte do dia-a-dia.
Muitas vezes, decide-se sem grandes análises e, também, sem uma avaliação acurada do que se está a fazer. Situações simples, habituais, não levantam dúvidas.
Mas… quanto menos familiares (logo, mais instáveis e ambíguos) forem os problemas, mais morosa e analítica tende a ser a estratégia da decisão.
Face a uma situação nova (ou inesperada) em que se exige uma decisão, somos desafiados (ou forçados) a reflectir no que estamos a fazer e temos de explicar os motivos que nos levaram a agir (ou não) de determinada forma.

As decisões morais têm de ser fundamentadas numa cuidadosa deliberação racional sobre os factos existentes, no exame dos princípios morais relevantes, na apreciação das opções e possibilidades (chamo-lhes «cenários»), na monitorização dos efeitos e consequências das acções e na identificação de lições para o futuro.

Decidir é escolher uma acção (nunca em registo de pensamento binomial, já agora! mas exigindo sempre mais que duas alternativas, de forma crítica) de entre várias possíveis (daí, os cenários) e dirigida para (aí está, a finalidade) a resolução de um determinado problema.
Por aqui se vê que a decisão pode ser orientada segundo uma ideologia, condicionada por crenças e valores, pelas prioridades e/ou pelos objectivos.
Por outro lado, resolver o problema (que era o pretendido) é condicionado pela escolha (supôr-se-ia da melhor acção) e à existência (ou não) de competências para a levar a cabo.

Deixo Ortega y Gasset com a sua afirmação inequívoca: «escolher é sempre rejeitar».

E fico a pensar que falta menos de uma semana para uma escolha nacional…
Como qualquer processo de tomada de decisão, exige deliberação e acção.
Não basta decidir, é preciso concretizar, isto é, votar.